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浅谈所有权与经营权的分离
阅读(261)  评论(0)  2020-09-04 16:11



浅谈所有权与经营权的分离



所有权与经营权分离的实质问题是两权分离与企业经理人的关系问题。

一、两权分离的背景

“所有权和经营权分离”简称两权分离,是指在所有权不变的条件下,生产资料所有者将经营权委托给他人使用,如地主将土地租给农民耕种;资本家委托总经理经营企业。它是在公司制度发展到了一定的阶段与规模之后所产生出来的一个新的公司治理模式。

公司的发展是经历了一个由小到大、由弱到强、由单一到复杂、由完全由个人所有并经营到由专业人员从事经营的这样一个渐进式的过程的。当一个公司的规模还停留在由公司的拥有者经营便足以满足公司发展需要的时期,是根本谈不上所谓所有权与经营权分离的问题的。因为,那时的公司无论在经营的规模、资本的数额、事务的处理等方面只要有一个最多两个人就足以应付,无须更多的人来参与,这种情况下的公司一般处于公司发展的初期或者起步阶段,但是,随着公司经营范围和规模的逐渐扩大,运营资金和所涉事务的日益增多,特别是股份制公司的出现,公司已经不属于一个人所有,它的所有权人已经实现了分散化和多元化,使得公司的股权日益分散,股东已无法实行他那零星的权力,因而,众多股东根本不可能来行使权力,如果所有公司的股东都要行使权力,不仅会使公司的运作成本提高,而且将使公司无法正常运行,一个没有相对集中的决策和运营权力的公司是无法想象的。再者,股份公司的业务和经验规模已经客观地需要具有专业知识和能力的经营者来进行科学的筹划和经验。因为,随着人口的迅速增长、技术的不断进步以及人均收入的提高,生产和销售过程也更为复杂,交织在生产过程和销售过程中的物资流、资金流和信息流的流量也较之以前大幅增加,因而,公司的管理问题越来越摆上了公司所有者和经营者的面前。为了应对这些明显的变化,在公司制度中便出现了以委托代理方式参与公司决策经营的制度。在此制度下,股东们行使自己权力的方式通常是:在经理部门提交的一份公司经理候选人的名单上投上一张委托代理的选举票。这样做的结果是,公司的实际权力被经理们所控制,股东们的主要权力便是通过投票权来决定或者影响公司经理的人选,而对于公司的经营则几乎插不上手。但到了20世纪30年代,股东的力量重新确立起来,出现此类现象的原因是公司间的并购行为。并购的过程把一些大的财团带进了公司股东层,而这些大的财团又都是公司的大股东,这些财团把更多的具有不同背景的人带进了公司的管理层。在新的合并的公司中,一个家族或一个单一的合伙人集团很少能够占有全部具有投票权的股份。公司的股份已被分散到各组成公司的所有人和金融家以及促成了合并公司的发起人等人的手中。而当公司需要进一步改组或者出售股票而筹措资本时,股份的持有情况就更为分散和复杂。在所有权分散的情况下,一个新的管理阶层已经承担起协调当前生产和销售以及为未来生产和分配、进行资源分派等事务的责任,股东的权力仅限于总体规划和评估经理的绩效以及聘用最高层阶的管理人员。对于产品价格、产量、工资和聘用人员等公司日常事务,则一般完全由经理层予以管理。这样,公司的所有者和经营者的职能就明确地分开了。

二、两权分离的具体运作

在企业大规模的并购中,出现了巨型企业,在这些巨型企业内又出现了经理式的企业。在一家经理式的企业中,高层管理和中层管理全由专职的主管所掌握。各大股东不再控制公司,公司的实权掌握在经理人手中。两权分离的这种公司治理方式最早出现在运输和通讯领域。当时的铁路、通讯领域的发展需要大量的资金,各铁路和通讯公司为了获得巨额的资金用于投资建设发行了大量的股票和债券,使得这些公司拥有了众多的股东,在此情形下,如果每一个股东都亲自去管理企业是不现实也是不可能的,况且,这些行业的管理工作需要特别的专业技术和知识,而要获得这些技术和知识必须经过严格的训练和学习,只有那些经过严格训练的、熟悉铁路和通讯业务的、能够胜任管理工作的人员才能够担当起这些公司的管理工作,而这些管理人员既非公司的股东,更不是公司的所有者,他们的职责就是利用自己的知识和技能行使管理公司的职能,能够体现他们价值的标准就是他们获取的薪酬,他们成为了世界上第一批依靠自己在企业管理方面的知识和技巧来获取薪酬的企业经理人阶层。而此时股东的作用在于筹集资本、分配资金、制定公司长远规划、选举高层经理人员。在通常情况下,股东和经理的目标并非完全相同。经理人很少拥有大量的股份,他们所考虑的问题是公司的经营方法以及如何使企业得到迅速顺利的发展,而股东关心的则是如何能够确保合理和持续的投资利润的股息,因此,投资人一般不愿意花费大量的资本扩充设备规模,他们希望能够用最少的、最经济的、有限的投资,获取到巨额的利润,这完全符合商人的思维方式和利益所在。因而,公司的控制权问题便凸现出来。这里我们首先讨论企业两权分离的具体运作情况,在下一个问题——两权分离的后果中再讨论公司的控制权问题。

我们讨论企业两权分离的具体运作情况可以以19世纪末20世纪初期美国的铁路公司为例进行探讨和说明。当时对铁路的发展战略能够做出决策的人士主要有三类人:一类是投资于铁路的企业家或金融家;一类是投机商;一类是以铁路为终身职业的经理人员。在一个大型的铁路公司内专职的经理人包括总经理、运输部门的主管和交通部门的主管等。而董事长甚至财务主管一般都由投资者亲自担任或能够代表其根本利益的代表。从公司的决策过程看,公司的基本政策和策略需经董事会,或者董事会主席批准,董事会成员大部分是兼职的,他们基本上是大投资商或其代理人,当然,公司的总经理和主要管理人员也可以是董事会的成员,但这要看董事会的主要成员对总经理的信任度和认可度。但到了19世纪后期20世纪初期,当铁路发展到更高的需要跨领域的合并和更加需要系统化的发展阶段时,情况又发生了一些变化,这时,一些专业的投资银行家开始涉入铁路领域的建设,比如,著名的J P摩根控制的摩根财团开始支配铁路系统的董事会,决定着铁路发展战略。在投资商(主要是投资银行家)和投机商、经理人这三类人中,投机商在投资目的和方式上和投资商与经理人不同,他们对企业没有长远利益的考虑,他们只是想通过操纵铁路股票的价格来盈利。于是,他们往往在看好一个扩充计划后,通过说服投资商,而使投资商和经理人员商定扩充战略并付诸实施,使公司得以进一步扩大其经营规模以带动公司股票的增值,从而提高公司的股票价格,以获得更多的利润。因此,在公司发展的过程中,投机商往往是公司扩大规模的动力和源泉,而投资商反而显得被动和持重,因为,他们要认真考虑公司的未来与发展前景,以保证他们的投资能够获得长久的利润,因为,他们的投资一般数额较大且为长期投资。这也体现了资本的本质——资本就是用于增值目的的货币。

三、两权分离的后果——公司治理问题

大企业一般都是经过无数次的对于其他中小企业的兼并或者合并而来的,这些企业在重组的过程中都存在着一个无法回避的问题——如何重组各个企业的资产,实现内部产销结构和体系的合理化,而在资产重组的过程中,如何整合高层领导机构,形成有效的高层管理,实现资源的合理化配置,则又是一个极为复杂的问题。而解决这个问题的实质则还是两权分离的问题。而两权分离所体现出来的后果则是公司的治理问题。公司治理(Corporate  Governance)又名公司管治、企业管治和企业管理,经济合作与发展组织(Organisation for Economic Co-operation and Development)在《公司治理结构原则》中给出了一个有代表性的定义:公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系。公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布,诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者。而公司的控制权则又是公司治理的核心问题。

公司控制权理论是在1932年美国法学家伯利和经济学家米恩斯联合出版的《现代公司与私有财产》一书中提出所有权与控制权分离的理论后,在公司理论研究中逐渐为学界所重视。它的提出是与股份公司的出现,以及19世纪后半期开始兴起的企业间的合并浪潮密不可分的,而直接导致其成为公司理论界研究的焦点的原因则是经理人阶层的出现。公司的所有权与经营权分离后,公司股东对于其向公司投入的资产的所有权弱化成股东权,同时公司获得法人财产权。此时,股东已经不直接参与公司的经营管理,在公司中只保留了诸如投票选举和罢免董事、决定公司重大事务等权利,而将其他权利授予董事会,董事会在保留部分权利后,将其他大部分权利授予经理人,由经理人负责公司的日常经营管理活动,但由于信息的不对称以及经理人的道德风险等方面的问题,使得经营者可能损害相关的利益,产生公司控制权行使的问题。《现代公司与私有财产》一书中认为,与所有权相分离的控制权是公司制度的特殊产物,其基本定义是为选择董事会成员或其多数成员的权利。该定义仍将控制权包容在使用权之中,其理论的基础是传统的股东本位,即公司控制权安排以股东利益最大化或保护股东利益为基础和目标。但从20世纪70年代开始,欧美学者将对公司控制权的研究纳入了公司治理结构的研究体系。学者们以产权理论为基础,提出了公司治理理论的架构:公司治理存在的条件和理论基础是代理问题和合约的不完全性。代理问题是伴随着公司的所有权和经营权相分离而产生的。两权分离导致股东与经营者之间出现了利益冲突,股东所关注的问题是如何通过追求公司的利益最大化来追求自己的利益,而要获得这些利益经营者就必须尽量降低公司固有成本的支出,因而,尽力节约开支,提高公司的经济效率,以最少的投入换取最大的利润,便成为了经营者的基本理念和经营方针,但由于经营者的有限理性以及信息不对称等原因而导致经营者在追求自身利益的同时会损害利益相关者的利益,这些相关者当然也包括股东,因而产生因两权分离而导致的代理问题。所谓合约问题,是指在股东和经营者之间以及其他与公司的经营有关的合约中,不可能把企业经营过程中可能遇到的所有问题都约定在合约中,问题就出在合约没有约定或者虽有约定,但此约定模棱两可甚至极为不详的情况下,这部分权利由谁来控制和行驶,而这部分权利往往是公司经营过程中最重要的权利,因为,市场是变化莫测、复杂无常的,对于市场情况的准确把握是公司生存和发展的关键,而面对瞬息变化的市场,作为经营者必须拥有对于突发事件和快速应对市场变化的决定权和实施权,否则,如果要等股东或者公司的所有者作出决定,只怕已经错过了良好的交易机会,从而给公司的利益带来损害。因此,合约中没有约定的权利可能才是公司经营的核心权利,谁拥有了这部分权利,谁实际上就拥有了公司的真正的控制权。在理论上,把在合约中明确约定一部分权利由谁来行使,这部分权利称为特定控制权,而把没有在合约中约定,或者没有明确约定如何行使权利,当企业在运行过程中遇到契约没有考虑到的遗漏情况时,就必须有人来决定如何补救,这部分决定资产在最终企业所限定的特殊用途以外如何被使用的权利,称为剩余控制权。在企业运行过程中,剩余控制权可能导致代理人与委托人利益不一致的情况,这种情况会产生代理成本,因此,只有合理配置好特定控制权与剩余控制权,才能有利于企业的发展。

20世纪30年代以来,各国学界关于公司两权分离和公司控制权的问题进行了热烈的讨论,各国学者出版了很多相关的研究著作,发表了汗牛充栋的论文,如果认真研究一下这些著作和论文,它们大多研究的是公司所有权与控制权的关系问题,也就是在何种机制下才能够既减少了代理成本,又能够尽量使得所有者与控制者之间利益的平衡?这些研究者认为,由于所有者和控制者利益的不一致性,导致两权分离与两权合一时的情形相比,会带来一些额外的代理成本,这些成本包括:(1)所有者通过激励和约束以使控制者为公司的利益尽力而增加的成本;(2)控制者保证和承诺在经营中不损害所有者利益所提供的保证金;(3)因获取信息的不对称性和才华施展的空间及优劣之不同,所有者与控制者在决策时有可能产生的收益差额。那么如何降低这种因两权分离而导致的额外成本呢?一是双方对于对方都具有相同的威胁力,如果有一方未认真履约或者作出于对方不利之事,另一方有足够的力量使对方遭受对等抑或更大的损害;二是参与合作的双方都可以借助外界的力量,如法院、仲裁机构或者社会组织、政府机构来维护自己的利益。当然,双方的道德自律也是一个平衡所有者和控制者之间利益的力量之一,但这种自律产生作用的前提必须与社会的普遍道德水准和个人的道德修养相联系,不能作为主要的平衡利益的力量。但如果从制度层面上讲,激励机制和约束机制仍然是平衡所有者和控制者双方利益的最有力和有效的武器。激励机制的目的是为了让控制者所得利益尽可能地与所有者相一致,使控制者在追求自身利益的同时尽可能实现所有者的利益和目标。约束机制的目的则在于让控制者在获取自身利益时,尽可能少一些与所有者的利益之间的差距和变量,使控制者在追求不利于所有者利益的目标时所付出的成本大于其因此而得到的收益,以达到控制和约束控制者行为之目的,而实现所有者与控制者利益之间的平衡和和谐,其最终目的还是力求使得公司的治理机制有利于公司的可持续和顺利发展。

那么,怎样的激励和约束机制才能达到减少代理成本的目标呢?我认为,只有所有者与控制者的目标越接近,代理成本才能够真正降低。如何达到二者的目标接近呢?有学者提出了两权结合的理论。1976年美国学者詹森和梅克林在《企业理论:管理行为、代理成本与所有权结构》一文中认为,委托人对代理人进行适当的激励,以及承担用来约束代理人越轨活动的监督费用,可以减小他们之间的利益偏差;此外,为了确保代理人不采取某种损害委托人利益的行为,可以由代理人先支付一笔费用(保证金),如果代理人采取了损害委托人利益的行为,委托人可以从这笔保证金中得到补偿。因而,在代理关系中,委托人和代理人要分别承担监督费用和保证费用。而在通常情况下,由于自身或者外在的原因,委托人与代理人在决策上会产生偏差,这种偏差会使相对于代理人来讲对于公司的经营处于被动地位的委托人的利益受到一定的损失,这种因代理关系而产生的损失,称为剩余损失。因此,他们将代理成本分为:委托人的监督支出、代理人的保证支出和剩余损失三部分。

若从代理成本理论出发,公司法与公司治理的核心是消除或减少股东利益与经理利益之间的差距,从而增加社会总体利益。一般来说,所有者(委托人)与控制者(代理人)之间的合约越完善、明晰,对代理人的约束就越大,代理成本就越低,但是,如果一味强调这样的做法,其后果就会带来更高的约束成本。在代理成本与约束成本之间,代理成本越高,约束成本就会越低;反之,约束成本越高,代理成本就越低,代理成本的大小与对于代理人的监督和约束的程度和委托人与代理人利益的一致程度密切相关。一般来说,监督机制越完善,代理成本就要越低;反之,代理成本就越高。

20世纪70年代以后,由霍姆斯特姆(Holmstrom)等人进一步发展了英国剑桥大学詹姆斯 米尔利斯(James A Mirrlees)等人设计出的一套有效的对经理人进行激励的模式,提出了著名的米尔利斯霍姆斯特姆模型,该模式设计出了委托人与代理人签订代理合同时通过两个事先约定的规则来使得代理人既愿意接受这种契约的约束,又能够使自己的利益得到满足,这两个规则是参与约束激励相容约束,前者是指,委托人必须保证代理人通过这个合同所得到的期望利益要大于拒绝这个合同所获得的利益,从而保证代理人自愿接受这一合同;后者是指,在委托人无法预测到代理人未来的行为时,采取激励机制,使得代理人明白只有通过自己的努力使得公司的利益得到最大化的效益的前提下,自己的利益才能得到保证,而委托人的利益也只能通过代理人的效用的最大化来实现。 这个模型最具有特色而且是关键性的内容就是:为了激励代理人去自动选择最有利于委托人的行动,如勤奋工作、采取风险预防措施和机制规避来自于各个方面的对于公司的风险、选择最优秀的员工为公司服务,就必须在合同中设计让代理人也承担一部分不确定的风险,并使得代理人从这种风险承担中获得相应的补偿。在这种模式下,委托人和代理人的利益已经捆绑在了一起,代理人如想获得利益最大化,就必须使委托人的利益同样最大化,这实质上是所有权和控制权的结合,此时,委托人和代理人的关系已经由雇佣关系转化为合作关系,使得企业主和了、经理人有了共同的利益和目标,从而大大降低了代理风险,理顺了所有者和控制者之间的利益关系,而实现这种机制的普遍的办法就是股权激励机制,而这个机制中的股票期权(Stock Option)制度则又是其中备受青睐的机制。

股票期权激励的理论依据是股东价值最大化和所有权、经营权的分离。股东为达到所持股权价值的最大化,在所有权和经营权分离的现代企业制度下,实行的股权激励,即以股票作为手段对经营者进行激励。公司董事会在股东大会的授权下,代表股东与以经营者为首的激励对象签订协议,当激励对象完成一定的业绩目标或因为业绩增长、公司股价有一定程度上涨,公司以一定优惠的价格授予激励对象股票或授予其一定价格在有效期内购买公司股票,从而使其获得一定利益,促进激励对象为股东利益最大化努力。

股权激励方式如果从股票的来源区分,股权激励方案可分为股东转让股票和上市公司向激励对象定向发行股票,定向发行股票又分为股票期权和限制性股票。另外,还有一种以虚拟股票为标准的股权激励方式,称为股票增值权。股票期权是上市公司给予激励对象在一定期限内以事先约定的价格购买公司普通股的权利。股票期权如按是否提取部分奖励基金为行权提供资金,可分为不计提奖励基金的股票期权和计提奖励基金的股票期权。其又可分为:

1.标准股票期权。标准的股票期权,即当业绩条件满足时,允许激励对象在一定的期间内(可行权期间)以计划确定的价格(行权日)购买公司股票。如果股价高涨,激励对象将获得巨大利益;同时对公司而言,激励对象行权也是一种定向增发,为公司筹得一定数量的资金。

2.提取奖励基金的股票期权。标准的股票期权行权时,激励对象一般都自筹资金认购股份,但是七匹狼却提取奖励基金,作为激励对象行权时的资金来源之一。奖励基金的目的仅用于行权,不得作为其他用途使用。

限制性股票指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票,激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的,才可出售限制性股票并从中获益。限制性股票如按股票来源细分,即提供给激励对象的股票是通过计提奖励基金从二级市场回购,或是向激励对象定向发行的股票,又可分为:

1.计提奖励基金回购型限制性股票。公司业绩达到股权激励计划约定的奖励基金提取条件后,公司提取奖励基金,从二级市场购买本公司购买股票,再等到符合股票授予的条件时(如业绩或股价),公司将回购的股票无偿赠予激励对象。

2.授予新股的限制性股票。当公司业绩满足股权激励计划条件时,授予激励对象一定数量的公司股票的前提是,激励对象按照一定的价格(授予价格)购买公司股票时,该价格一般比确定价格的市价要低。

除此而外,还有限制性股票与股票期权结合的模式,即当符合业绩条件时,以净利润增加额为基础、按一定比例提取奖励基金。从二级市场购买股票,主要用于奖励突出贡献的员工,同时向董事、高级管理人员、中层管理人员等授予一定数额的期权,在条件满足时,可以分期行权。

总之,当代理人购买了所在公司的股票之后,他同时也就是公司股东,其股东身份必然会矫正其与股东之间的利益冲突,从而降低了股东负担的代理成本。但是,如果代理人持股比例太低,则会直接影响代理人的行为,在行为东偷懒、寻租等情况便极易发生,而且还可能导致“搭便车”行为,即如果代理人所持股权的比重过于偏低,代理人努力的成果或因经营不善遭受的损失大部分由所占股权比重多的股东分享和分担,此时,代理人就不会尽全力让没有付出努力的其他股东去搭自己的便车。如果代理人持股比重过高,代理人的经营风险也就将越大,有可能使代理人在经营中趋于保守,追求稳健,而失去创新和发展的动力。如何避免这两种现象的发生,现在得到比较一致认可的做法是提高代理人期权收益在年收入总额中所占有的份额,如果把代理人的年收入构成分为基本工资、年度奖金和期权收益,那么期权收益的比重应当达到90%以上,也就是用股权激励来调动代理人的积极性,而不是以基本工资或者奖金的多少来衡量代理人(CEO)的收入,因为,这两者相对来说是比较固定的收入,而期权收益则是浮动的,且其与公司的发展效益密切相连,代理人期权收益的多寡既可反映代理人本人对于公司的贡献的大小,也可反映公司的发展状况,应当说,代理人期权收益在其年收入总额中所占的比重的高低,也直接反映了公司效益的好坏。

四、公司内部组织管理及结构之创新

企业间的合并和垄断造就了大企业,大企业的出现又向企业管理提出了挑战,特别是合并后的企业需要合并生产和集中管理,在管理上作为大企业至少要解决组织与协调产供销各个环节,确保企业运作的稳定高效;同时还要策划与选择企业长远发展的方向与战略,承担第一方面功能,即企业正常运作功能的是中层管理组织,而承担第二方面功能,即战略策划功能的是高层管理者。通过纵向并购的企业主要面临的是第一个问题,而通过横向并购而组成的企业第二个问题则较为突出。通过纵向并购的企业,一般靠内部资金的迅速积累而扩张,在扩张中没有导致球儿所有权的分散,原来的中层管理层仍然是企业正常运作的中坚力量。而对于通过横向并购而组成的新的大型企业,企业所有权分散,如何重组原有各个企业资产,实现内部产供销合理化,这些工作都需要形成有效的高层管理层的参与和组织,在这样公司的机构设置中,为了能够有效地管理公司的事务,一些大企业纷纷在公司内部设立各个部门,如在杜邦公司的机构中,在生产方面设置三个部,分管不同的产品;在销售方面,成立了统一的销售部,下设地区办事处,负责广告、信息以及对用户的服务;在原料方面,成立了重点原料部,以确保重点原料的稳定供应。在这些生产、销售和原材料部门之上,成立了董事会的执行委员会,内设总裁及负责上述各个部门的副总裁。副总裁作为执行委员会成员,从公司整体的角度来管理企业,同时,又对各自的分管部门负责。每一个职能部门的日常各自由部门经理负责,董事会的执行委员则注重公司的总体规划和评估部门的绩效。

美国通用公司的内部组织结构是美国20世纪公司组织结构安排的典型代表。

20世纪初的并购战略使得通用汽车领导权完全集中在少数高级领导人身上,这种组织形式造成了公司各部门经营状况混乱的局面。

1908年,杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了通用汽车公司,其后大规模收购取得了奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家轿车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。通用汽车公司规模的迅速变化势必会带来协调与控制的困难,但是杜兰特并没有采取相关的措施强化管理控制。19109月,通用汽车公司陷入了财务危机,杜兰特被迫辞职。

此后,1911年至1915年,公司的新管理层采取了种种手段试图走出内部管理的混乱,但没有取得实质性的改善。1916年,杜兰特再次入主通用汽车公司,他的基本经营思想仍然是以扩张来抵消经营的困境。1918年至1920年,通用汽车公司展开又一轮大规模并购,但杜兰特依旧实行放任式管理,各个下属公司都是独立王国。此时的通用汽车公司,外表虽然很强大,内部却混乱不堪。1920年下半年,汽车市场发生波动,各子公司的预算严重超支,汽车库存量开始大量增加,随之而来的是公司股价大幅下跌。杜兰特不得不再次辞职,由杜邦公司的董事长皮埃尔 杜邦接任总裁一职。但是,公司仍然因内部管理混乱而在1920-1921年的经济危机中摇摇欲坠。当时的情形是:总公司对以下事项不清楚:拨给各部门的款项或各部门手中的款项有多少、各部门对总公司的贡献值的正负和相对地位、各部门效率高低、公司的增长点在哪里、公司将来发展的方向何在?这种情况的直接后果就是总部被架空,导致各部门各自为政,各部门自己销售产品,自己管理现金,有自己的银行户头;总公司无法在各部门之间进行资金的调度;总公司手里没有可以直接运用的资金,如果需要支出要由会计部门派人到殷实的部门去要;各部门总想使自己的现金收支平衡得越牢靠越好,因此总希望拥有比实际需要多得多的现金;各部门对供应品盲目采购导致库存增加;各部门具有盲目乐观的销售增长倾向。面对此混乱之局面,斯隆接受后便开始了通用汽车公司事业部制组织的改革过程。斯隆在其提交的《组织研究》报告中建议将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门,提出了新事业部制的主张和原则。他的总体主张是:在总部的控制和检查下,实行分权管理和经营,具体来说:对生产活动实行专业化基础上的分工,分权管理;对各事业部经营活动总部进行统一协调和控制。斯隆提出两条原则:作业单位分权化,每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制,即由主要经理人员领导的每一组织应具有完备的必要职能,能充分发挥其主动性并得到合理的发展;参谋服务部门集中化,要求某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当的协调。针对通用汽车各事业部各自为政的问题,斯隆改革的主要目标就是要建立一个能够有效地行使必要职能的公司总部。

斯隆改组计划的目标是:明确定义构成公司的各个事业部的职能不仅仅是各事业部之间的职能,还包括事业部和总部之间的职能;为了确定总部的地位并协调好总部与整个公司的关系,总部需要行使必要而合理的职能;将公司所有执行职能的控制权集中到总裁及首席执行官手中;尽量限制向总裁汇报的事业部执行官的人数,保证总裁能够更好地指导公司的总体政策,而不是陷入本可以授权给事业部执行官处理的低重要性事务之中;在每个事业部中为其他事业部提供建言的渠道,使各个事业部都能以对整个公司有所助益的方式发展。

斯隆参考杜邦化学公司的经验,斯隆依据“分散经营、协调控制”的原则,对通用汽车的组织结构进行事业部制改造。虽然事业部首席执行官有权制定其部门所有政策,只服从总裁的管理控制,但为了实现总部目标,斯隆前瞻性的采取了如下控制措施:

首先,公司总部的财务委员会对各事业部进行财务控制,以避免再次出现类似于1920年的财务危机。其次,公司总部掌握政策制定权,各事业部首席执行官可进入公司总部相关政策制定机构兼职。第三,为协调各事业部的行动,共享相关资源和信息,建立各事业部间委员会和事业部与总部间委员会。第四,设立新的管理层级——“集团经理,不直接参与各事业部的运营,协助公司总部、董事会和总裁制定相关政策,协助事业部执行政策。第五,公司总部设立参谋机构,目的是为运营管理处的首席经理就有关技术和商业性质的问题进行研究,这种研究对所有的业务起到重要的指导作用。

经过四年多的努力,通用汽车公司实现了分权的事业部制组织结构,并制定出总部与事业部制间的权力制约关系。其基本特点是:

1.各事业部经理对本单位的制造、销售、财务和工程人员拥有绝对的行政控制权;

2.总公司设立财务委员会和经营委员会,对各事业部的生产经营活动进行指导与控制;

3.总公司设立综合顾问部,在采购、工程、研究与开发、保险、法律、房地产、销售和广告等专业问题上为分权化的各个事业部提供帮助,但明确规定参谋人员只有建议权,没有直接权力;

4.总公司设立财务和会计综合参谋部,通过总经理来协调各事业部的财务活动。

由总部集权的权限范围是:集中管理资金,统筹现金收支(超过100万美元的资本支出必须得到财务委员会的批准)、资本筹措等;统一采用与变更会计制度;高级雇员管理,超过一定工资水平的高级管理人员的雇用及其工资变动,一定级别以上人员的罢免等。

由事业部分权的权限范围是:产品的规格、色彩、基本特征、销售方式;一定范围内的产品定价;工人及低级管理人员的雇用和工资。

从斯隆实行事业部改革之后,通用汽车公司一举超越福特汽车,成为美国乃至世界汽车产业中的翘楚,在《财富》500强中也名列前茅。

多年来,通用汽车公司的管理组织机构虽然经常变动,但它所依据的分散经营、协调控制这一原则,却没有什么重大变化。无非是有时分散经营多些,有时集中管理多些。一般来说,在经济繁荣、发展迅速时,公司各事业部的分散经营要多一些;反之,在经济萧条、市场不景气、生产下降之际.总公司的集中管理就多一些。

这样一来,体现现代公司特色的内部管理机制也基本建立起来。通用汽车公司所创立的这一套公司的管理组织机构已经成为了现代公司构建内部管理机制的一个典范。这种管理模式的建立实质上也是企业合并和两权分离的结果,如果没有公司间的大规模的合并,就不可能出现像通用汽车公司这样超大型的企业,没有这样超大型企业的出现,也不会产生这样一套公司的管理组织机制,这是一个相辅相成的关系,社会发展需要大型企业,同时大型企业的建立和发展也促使现代公司管理机制的建立,这是历史发展的必然选择。

五、企业经理人制度

企业经理人,是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任,全面负责企业经营管理,对法人财产拥有绝对经营权和管理权,由企业在职业经理人市场(包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场)中聘任,而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

企业经理人起源于美国。1841年,因为两列客车相撞,美国人意识到铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业,应该选择有管理才能的人来担任企业的管理者,世界上第一个经理人就这样诞生了。

十九世纪中叶,美国铁路货运进入大规模正式运营阶段。当时,由于轨道、机车、车辆等分属各区业主所有,货物在铁路运输途经各区时,需要频繁地更换车体与押载人员,进行区段计价核算,经常性地造成大比例的货物缺损和不可控制的日期顺延。而不同中转区段货运计划的连贯性、对接性的欠缺,所形成易损品、易腐品的中途损耗亦不鲜见。基于此现状,世界上第一批职业经理人—— 专业货运计划人员应运而生。专业货运计划人员接受政府统一付薪,不得接受各区业主所支付的工资、奖金乃至贿赂;并严格按照铁路货运行业规则行事,藉以对运程货物进行综合调配、取价,然后按各区段运营吨公里数,向各区业主进行利润分配;如果一旦违反本行业规则或出现收受非法利益等问题,即予以开除,且此生终身不得再从事此种行业。因为这些专业货运计划人员所得薪酬标准,几乎两倍于当时美国工业熟练工人的薪酬,而且在社会上、家庭中受尊重,受重视的程度更远远超出其薪酬水平所能代表的社会价值,每一个专业货运计划人员均极珍惜自己的工作,视自己的职业前途如生命。

职业经理人在西方发达国家是随着资本主义社会由最初的农业及手工业生产向工业化大生产转变,整个社会的分工日益专业化的产物。专业化反映在企业管理体制上就出现了经营权与所有权的分离,职业经理人由此而产生。

在由最初的农业及手工业生产向工业化大生产转变时期,企业家既是企业的所有者,又是经营者。他在企业中既要担负与“所有权”相关的以投资及战略决策为主的工作,又要从事基于“经营权”的日常经营运作方面的工作。随着企业规模与管理架构的不断扩大,内外部环境的变化对这两类工作各自的专业化要求不断提高,两类工作本身的性质、特点及工作内容等方面的差异日益凸现,对操作者的素质和专业能力方面的要求也越来越高。这样,两类工作继续由企业家们一肩挑的工作量和难度都加大了。从主客观的需要出发,一些企业家希望能将其中的经营权方面的工作“转包”出去,以使自己可以腾出精力,全副身心投入到对他来说更为重要的企业“所有权”方面的工作。另一方面,随着西方社会文化教育事业的发展,特别是以职业经理人为主要培养方向的MBA教育的兴起,职业经理人的队伍迅猛发展,并逐渐从越来越多的企业家那里接手了其中的经营管理工作,在经济舞台上长袖善舞,扮演越来越重要的角色。

进入21世纪以来,随着经济的飞速发展和管理理念与方法的更新,企业的经营运作中也出现了一些新的情况,如管理者持股、股票期权、股票奖励等概念的出现,职业经理人开始持有企业的股票,严格讲也就成为企业共同的所有者。但从其作为企业经营者与部分所有者两个身份相比较,应该还是前者的成份较重,企业经理人的工作范畴、性质与作用并未发生根本性的变化。

随着公司的不断发展,人们对于职业的企业经理人提出了极高的要求,一般认为,作为一名优秀的职业经理人,他必须要有管理艺术、领导水平和组织才能,对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是能透过事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头序,对上对下都要有很强的穿透力及辐射力。做管理工作,主要是与人打交道,人是有思想意识的,也是最难管、最头痛的,通人性、讲道理,尊重人、关心人、理解人和信任人,看到人才的价值,重视人才的作用,挖掘人才的潜能尤为重要。

作为一个企业经理,必须具有两个基本特征:一是根据公司的经营管理状况,找出部门工作目标,拆分成任务,通过调动资源,进行有效授权,并对目标实现的情况负责;二是要带出一支队伍,培养帮助指导下属,进行大量的在职培训,提升部门的整体水平。

有人总结出职业企业经理人应当具有五个方面的特性:

其一为良好的职业操守,能达到职业道德和专业规范的要求;

其二为成熟的职业心态,能较好地把工作热情和务实作风结合;

其三为明确的专业分工,能够拥有专业优势;

其四为受薪阶层,通过自己的管理经验与技能参与社会交换获得报酬;

其五为可变动性或曰可替代性,即能够进入人力市场并合理流动。

为了保证职业企业经理人的质量,各国还设立了职业经理人认证制度。

20世纪最著名的企业经理人莫过于1875年出生于美国康涅狄格州的纽黑文的小艾尔弗雷德 P 斯隆。

小艾尔弗雷德 P斯隆(1875-1966),是一位传奇式领袖,被誉为第一位成功的职业经理人,他是通用汽车公司的第八任总裁,斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。他在19211922期间就提出了一种叫集中政策控制下的分散经营组织机构模式,这是事业部制组织结构的雏形。他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部,分属4个副总经理领导。有关全公司的大政方针,如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划,重要研究项目的决定等,由公司总部掌握:其他具体业务则完全由各事业部负责。斯隆认为:这种管理体制贯彻了政策决定与行政管理分开”这一基本原则,因而能使集权和分权得到较好的平衡。通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后,迅速发展成为世界上最大的汽车公司。斯隆担任通用汽车公司总裁23年,短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜,更为企业组织管理立下世纪典范,与通用电气的杰克·韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO

斯隆于1875523日出生于美国康涅狄格州的纽海文市,父亲是布鲁 克林茶叶咖啡进口商,斯隆10岁时随父母搬迁到纽约,1895年毕业于麻省理工学院(他后来资助该学院成立了现在闻名世界的斯隆管理学院),获电子工程学士学位。他的一生几乎都是在汽车行业中度过的。他于1918年加盟杜兰特先生(别克汽车的创始人)领导的通用汽车公司。19235月,继杜邦先生之后,成为通用汽车公司的总裁,之后,一直任通用汽车公司总裁,首席执行官、董事会主席至20世纪50年代。在他加入通用汽车公司时,公司正处于严重的危机之中,风雨飘摇,人们看不到公司的未来。在他领导通用汽车公司的几十年中,通用不但超越福特汽车公司成为了世界上最大的汽车制造商,成为世界上最大的产业集团之一,而且成为了美国经济的重要标志。他在汽车行业五十多年的管理经验,不但使自己成为20世纪最伟大的企业家,成为职业经理人的榜样,而且,对管理理论的发展也做出了伟大的贡献。他对企业的组织结构、计划和战略、持续成长、财务成长以及领导的职能和作用的研究,对职业经理人概念和职能的首次提出,都对现代管理理论的形成和发展产生了极大的影响。

斯隆还是首次著有一本重要的理论书的企业管理者之一。《我在通用汽车公司的年代》一书出版于1964年,该书堪称管理学的一个里程碑,此书数十年来重印再印,至今仍新版不绝。该书记录了斯隆是怎样谋划战略,充分显示了斯隆在理论和实践上的贡献。通过这本书我们了解了斯隆的企业管理思想。

市场策略

斯隆力主引入不同价格的车型来迎合具有不同购买力的顾客;每年变更车型以刺激需求;引进彩色车;接受旧车作为抵价来购买新款车;创立高档车以品质而不靠廉价取胜;成立分期付款购车的融资机构,等等。这些做法在今天早已司空见惯,可在当年都属首创。那时候没有银行愿意提供信贷来支持“高风险的”私家车享受。而老福特迷醉于自己T型黑色房车的成功,竟傲慢地扬言客户喜爱什么样的车悉听其便,只要它们是黑颜色的T型车就行。斯隆以战略伙伴的角度来对待汽车经销商,一反把他们看成利润争夺者的敌对态度,确认双方共生共荣的关系,尽量使其有利可图。斯隆经常走出总部遍访全国各地的经销代理,实地了解需要,倾听其意见。这种深入基层的做法在当年是绝无仅有的。

企业组织结构

斯隆的前任杜兰特留下的弊病是几个子公司之间各自为政,统筹管理或亏损由总公司包揽,但一有利润子公司却擅自截留拒绝上交。斯隆决心剔除失控局面。他的具体做法是:力求保持分散决策,独立经营的优点,既放且收,相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落实分离:前者权限归总部决策委员会,后者在很大程度上由各经营单元自由运作。两者的交结则由“运营指导委员会”来协调,其成员由 经营单元的经理和决策委员会成员共同组成。另外,设立财务委员会主理财务决策,其成员绝大部分是由外部董事来担任,取其中立无偏私的立场的优点,以此来确 保投资效益和重大投资按总公司的战略方向进行。投资方面的工作由拨款委员会集中处理,由斯隆亲自掌控。

日常运作

他加强了精细管理控制,订出指标,对工厂投资、流动资金、存货控制,以及对生产、销售和赢利都有定期(四个月)预测。 斯隆极其重视预测,并引用了一系列方法来改进预测结果。同时,他也明白预测无法避免失误,在决策时常留有余地并随时调整。

研究开发

斯隆深知技术领先是企业的命脉,很重视研究开发。在他的倡导下,不但各子公司有各自的研究力量,总部还专门设立研究机构,除了应用型的,也支持基础研究。斯隆的长程眼光——他认为基础研究早晚会有益于社会及赢利目标——在当年的私人企业里是相当稀罕的。

对于企业组织内部的管理,斯隆也有其独到之处。例如,他反对独裁风格。在美国汽车产业历史上,通用汽车公司第6任总裁杜兰特是与亨利 福特地位相当的先驱,但他的管理风格是独裁而专制的——他做出决策时,既不与下级商讨,也不看研究报告,更不研究销售情况;甚至,他从来没有和委员会做出过集体决策。在杜兰特任职期间,通用的首脑们曾经决定在底特律寻找地皮,兴建一栋办公大楼。会议在纽约通用总部召开,会上的主流意见是在底特律市区选址。作为杜兰特当时的下属,斯隆偶然介入会议,随之向杜兰特提出了一个不同意见:市郊的地皮会更便宜,而且这个位置对于很多住在郊区的雇员来说也更便利。杜兰特的回答是:“下次我们去底特律的时候,会去你推荐的那个地方看看。”随后,杜兰特便授意斯隆买下这块地皮,连价格都没问一下。这次搬迁的历史意义十分明显,因为这里最终很可能就是通用汽车的总部。而杜兰特做出决定时,根本不去分析房地产市场、税金和位置的可变因素就做决定。杜兰特的独裁、随性的管理风格,个人操纵决策的做法,让原本沉默寡言的斯隆十分不满,也曾因此遭受排挤。所以当杜兰特卸任后,斯隆的第一个目标就是将“鼓励员工及时提出异议”的做法系统化,并进行推广。他的目标在于使通用的气氛更加民主,以便听取意见,而绝不是培植出一群对自己唯唯诺诺的人。

他包容持反对意见的人。杜兰特离职后,通用当时的董事会主席杜邦继任公司总裁,成为时任公司执行副总裁斯隆的顶头上司。他曾经读过斯隆的《组织研究》,斯隆富有条理、行文简明的风格,给他留下了深刻印象。斯隆鼓励自由地交换意见,并将这一点引入公司重组的变革计划得到杜邦的大力支持。在当时的通用,查尔斯 凯特林开始实验风冷发动机,他希望以此替代水冷发动机,进而使之成为汽车产业的标准。在汽车产业形成发展的那些年里,有一批机械大师和科学巨匠出现在该产业的前沿,凯特林就是其中的杰出代表。水冷发动机需要精细的水管系统和水箱;在理论上,风冷发动机似乎更高效且成本较低。但在将风冷发动机试用到公司生产线上的几个月前,斯隆对此就持怀疑态度。对于注重实效的他来说,这是用一种全新的系统进行赌博。他认为,对于如此彻底而激进的改革,公司应当先做尝试,然后再逐步引用到汽车生产线上,而且应该从价格最低的雪佛兰汽车入手。但他所在的执行委员会和一向支持斯隆的杜邦都更倾向于大刀阔斧的改革,下令停止生产所有水冷发动机。将风冷发动机装配在新型雪佛兰里的决策,后来被证明是一场灾难。3年后,雪佛兰分公司召回所有配置风冷发动机的汽车。由于斯隆坚持自己的反对意见,执行委员会最终放弃了这项发明,并停止生产这种新型发动机。风冷发动机的计划被搁置起来,凯特林对此大为恼火,他向公司递交辞呈,并请求将风冷发动机技术带至其他汽车生产商那里。此时,斯隆已经继任为通用第8任总裁,他采用了一个明智的方法,尽可能地安抚那些对公司决策持不同意见但又被事实挫败的组织成员。他十分清楚他接下来的任务是协调凯特林先生对新想法的热情和现实之间的反差。所谓现实是指当时汽车市场经历的一段销售繁荣期。通用必须集中精力,以满足市场对水冷发动机 不断增长的需求。这种发动机已经被整个行业所认可。距此2年后,斯隆彻底解决了这个“问题”。他邀请凯特林将代顿电子工程实验室迁址底特律,在那里,凯特林将成为通用汽车公司研究所的主要负责人。这个新组建的研究所,比他过去的实验室更大。在那里,凯特林可以随心所欲地进行关于汽车的任何实验,而不受公司内部任何分公司或是财务机构的约束。斯隆还将凯特林的年薪提升到12万美元,比斯隆的薪水还高2万美元。这个决策所带来的结果是带来了20世纪上半叶最为成功、利润最高的2 项发明——乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化气。这2项发明都诞生于凯特林的研究所,并在那里得到完善,这2项发明都为通用带来了数以百万计美元的利润。

斯隆提出了听取异议的3项原则:(1)鼓励成员互相交流意见;(2)让成员知道如何反映这些意见;(3)永远不要处罚那些因为提出异议而表现过激的人们。这3个基本原则包含了一套切实可行的体系,保证公司管理高层能够听到各种不同意见。

斯隆不仅允许员工提出异议,并且鼓励来自各个方面的异议,认为这是管理过程中必要的一环。斯隆将人员组织成不同的特别委员会,他的职责就是鼓励这些委员会将不同意见统一,达成一个可以普遍接受的一致意见。斯隆的目标是:每一个委员会都能做出经过 认真筹划的计划方案。对他来说,这个鼓励团队成员提出异议的方法,正是帮助团队成员达成一致意见、做到互相理解的渠道。

斯隆担任通用汽车公司总裁长达23年,在他加入通用的时候,通用汽车正陷入重大危机。当时通用缺乏营运及财务控制,导致现金无法周转,生产线混乱,斯隆深入企业进行研究,寻找解决问题的方法。斯隆秉持大即是好的原则,认为所有成功的企业都会趋向成长,而通用之所以成功,便是因为有效率的成长。斯隆的成就,不在于让濒临破产的通用汽车公司在短短三年内反败为胜,而在于他建立的企业原则,虽历经半个多世纪来的经营环境变动,其管理创新仍被公认是企业思考的典范。例如,斯隆成功改造通用汽车公司的25年后,福特的孙子,引用斯隆的企业原则,让福特重振雄风,之后有更多企业,引用斯隆的企业原则。他的企业原则成为企业界的标准。

斯隆认为,通用公司的产品应该系列化,从卡迪拉克开始,随后是别克、奥克兰、奥兹莫比尔,最后是雪佛兰。雪佛兰是在20世纪年代初期加入了这一行列的。后来又有些调整;庞蒂亚克于1925年填补了雪佛兰和奥兹莫比尔之间的空档,奥克兰停产,拉萨尔上马后又信产。生产这些不同牌号汽车的单位各自都有管理人员和生产线。各个单位的经理既相互合作又相互竞争。这就是说别克和奥兹莫比尔共用一些部件,但同时在规格和价 格上又有相似的产品。这样,一些购买别克车的顾客可能会对奥兹莫比尔产生兴趣,反之也一样。斯隆这样作的目的是既保留竞争的好处,又享用大规模的生产节约的成果。同样,通用公司的配件、卡车、财政和其他部门也享有很大的自主权,各部门领导成功者受奖,失败者撤职。通用要成为大型企业,但斯隆同时力图使它保持小型企业的活力。

斯隆始终把销售放在首位。他掌管通用公司时,汽车大王亨利 福特在革新和发明技术的情况下改装了著名的T式汽车,并且调整了价格,当然是下调,也反映出大规模生产节约实惠的特点和生产过程的改善。斯隆则要求不管技术需要与否都必须不断改革式样。福特认为,没有必要设立设计部。但在通用公司,设计人员常常比技术人员更有权力。汽车销售商得到了重视。斯隆在出任总裁后不久就这样说道:销售商有资本风险,制造商也是如此,两者要比以前更为同心协力才是。

斯隆宣称,他的计划基本观念是:“汽车越造越好、附件越来越好、革新越来越多,使汽车不仅仅是交通工具。”但是,斯隆的战略具有更深远的意义。每年更新换代在车主胸中燃起了求新厌旧的欲望,使他拿自己还可以使用的旧车折价换取底特律的最新产品,一辆开过三、四年的车常常被看成“只能用作交通工具的东西”。这就意味着,拥有一辆汽车不仅仅是拥有一种可以有效、舒适、安全地把人们从一个地方运到另一个地方的机器。这就是斯隆心理方法的实质。也正是基于这种观念,斯隆建立起自己的销售学。斯隆设想的情景是:一对刚刚步入生活的年轻夫妇,先买一辆雪佛兰,几年后折价卖旧换回一辆庞蒂亚克车,然后根据经济和社会情况的允许或需要,不断换成通用汽车公司生产的更高档次的汽车。

斯隆的战略思想及其实践大获成功。1921年通用公司生产了215000辆汽车,占国内汽车销售量的7%。到1926年底,斯隆把生产量提高到120万辆小汽车和卡车,使通用公司占国内汽车市场的40%。1940年,通用公司生产了180万辆汽车,占当年汽车销售总量的50%。相比之下,福特公司销售量 1921年占全国销售总量的56%,而1940年只占19%。不仅远远落在通用公司之后,而且还屈居1921年以后成立的克莱斯勒汽车公司之后,落到名列第三的地步。

可见,企业职业经理人对于企业的发展具有多么巨大的作用。

企业经理人制度的出现也是现代公司的一大特征。

六、结论

企业合并是市场经济高度发展的产物,它在一定程度上反映了现代社会大规模生产的需要,有利于企业筹集资金,改善经营管理,发挥规模经济效应,提高企业的国际竞争力。但企业合并的结果是产生出了庞大而强盛的垄断企业,也导致了企业制度的深刻变化。企业的合并是公司在其发展的路程中的一个必经的过程。而正是通过企业合并运动,造就了新的公司形态,辛迪加、托拉斯、控股公司等新的公司形态逐渐成为了20世纪公司形式的主要体现。也正是这样的新的公司形态,促生了新的公司管理模式——所有权与管理权相分离模式,从而产生了一个新的学科——管理学,出现了经理人制度。

作为公司重要的制度之一的经理人制度,在立法上的体现,就是商法典或者公司法中,对于经理人(经理)制度的肯定和规范。一般来讲,经理人制度属于商事主体制度中的商事副辅助人制度。商事辅助人是指辅助商主体从事经营之人。商事辅助人的产生的依据主要是基于雇佣关系、委托关系或代理关系。基于雇佣关系产生的商事辅助人,是指依据商主体和商事辅助人订立的雇佣合同而产生的商事辅助人,包括推销员、采购员等。基于委托关系或者代理关系产生的商事辅助人,是指依据商主体和商事辅助人之间订立的委托合同或者代理合同而产生的商辅助人,包括经理人、代办人等。商事辅助人包括:商事代理人、商事使用人、商事居间人、商事行纪人。商事辅助人的代理、使用、居间、行纪行为必须遵守商法典或者公司法的规定。

商事使用人,是基于委托关系产生的商事辅助人,主要指的就是经理人。经理人是指接受商主体的授权而为商主体进行商事管理及商事经营,且享有经理权的人。经理权基于委托或者代理关系而产生,由商主体与经理人之间的委托、代理或雇佣合同来确定其权利范畴。经理人做出的意思表示,对商主体发生效力。经理人的业务活动签名必须与商主体的商号、印鉴结合才产生法律效力,以表明该行为与个人行为相区别。经理人的主要职责是管理商主体内部的日常经营活动,对外代表商主体处理各类事务。经理权在被授予的同时要附加若干不同程度的限制;但这些限制仅对委托人与经理人有效力,不能对抗第三人,除非第三人明知这些限制的存在。

根据我起草的《中国商法典草案建议稿》第286条、第287条、第288条、第289条和第290条的规定,经理人享有和负有以下各项权利和义务。

经理人在行使经理权时,享有:

(一)人事权;

(二)财务权;

(三)知情权;

(四)对内经营管理权;

(五)对外经营权。

(六)获取与工作职责相应的报酬权。

经理人在行使经理权时,负有:

(一)忠实义务;

(二)勤勉义务;

(三)信息披露义务;

(四)信义义务;

(五)竞业禁止义务;

(六)保守商业秘密义务。

经理人被解除经理职务的要件是:

(一)达到法定退休年龄界限的;

(二)雇佣或者聘用、委托期届满的;

(三)因健康原因半年以上不能正常工作的;

(四)提出辞职请求经商主体同意的;

(五)因涉嫌犯罪等原因不能再履行经理权的;

(六)因商事活动需要,应当解除职务的。

经理人有下列情形的之一的,不得提出辞职请求:

(一)由经理人本人主持的重大项目尚未完成,且必须由其本人继续完成的;

(二)任期内发生相关责任问题尚未处理完毕的;

(三)因法定的原因不能立即辞职的。

经理人在行使经理权期间,受商主体的股东大会、董事会及监事会监督和考核。

那么,在公司制度中,对于经理的任免权及其基本权限和职责有哪些呢?

公司可以设经理,由董事会决定聘任或者解聘。经理对董事会负责,行使下列职权:

(一)主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议;

(二)组织实施公司年度经营计划和投资方案;

(三)拟订公司内部管理机构设置方案;

(四)拟订公司的基本管理制度;

(五)制定公司的具体规章;

(六)提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人;

(七)决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的管理人员;

(八)董事会授予的其他职权。

如果公司章程对经理职权另有规定的,从其规定。

但是,经理和经理人绝对不是商主体的核心和中心,经理和经理人仅仅是董事会或者股东大会所做出的决议或者决定的执行者及其《公司章程》和商法典、公司法等法律所确定的其所拥有的职责和职权的承担者、履行者或者践行者。当然,根据董事会的决议或者《公司章程》的规定,具体的经理或经理人可以是董事会的成员,从而成为商主体决策机构的成员之一,在表决时也仅有一票之权限。这就是经理和经理人在商主体中的地位与职能。

这就是我对于经理和经理人的地位及其职能的基本认识。

因而,我们可以在此得出一个结论:每一次社会经济的发展变化,其结果总会影响到企业形态的变化,而企业形态的变化,则又是社会经济发展的必然结果;企业形态的变化不仅会影响人们现在的生活、工作状况,甚至会影响人们的未来。

参考文献:

1.苗延波:《公司的历程》,知识产权出版社2012年版。

2.苗延波:《苗延波法学文集》,知识产权出版社2012年版。

3.苗延波起草:《中国商法典草案建议稿》。

4.Holmstrom. B. Moral Hazard Observability[J]. Bell Journal of Economics,1979,(10):74-91.

5.【美】小艾尔弗雷德 斯隆:《我在通用汽车的岁月》,华夏出版社2005年版。

6.【美】彼得 德鲁克:《公司的概念》,机械工业出版社2011年版。

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